家电是我国开放较早、市场化竞争相对充分的行业。现在，我国已成为世界四大家用电器生产基地之一，在世界市场颇具竞争实力，然而，由于无序而过度膨胀、产品供大于求的尴尬局面一直困扰着整个行业。今年是中国加入世贸组织的第一年，外资家电巨头纷纷在中国进行大规模的市场整合，欲捷足先登。今年1月以来，伊莱克斯、惠尔浦、西门子和LG等外国家电巨头，纷纷更换中国区高层管理人员，预示着洋家电2003年将在中国市场大动干戈。"山雨欲来风满楼" ，小天鹅作为国内白色家电行业的领头羊如何应对？新华网江苏频道对小天鹅集团副总裁徐源进行了独家专访……

    问：中国家电市场上各路诸侯争霸，为夺市场各显神通，其竞争可谓惨烈！在残酷的市场竞争环境下，2002年小天鹅集团仍然实现了销售收入100亿，请问徐总小天鹅采取了那些措施？

徐源（左一）在国际营销节

　　徐源： 小天鹅集团全体员工以实现100亿为目标，以进入国际家电制造商行列为动力，全力推进集团的发展，经过奋力拼搏， 2002年11月26日完成销售收入100亿。100亿的实现是小天鹅集团发展史上的重要里程碑，使小天鹅第二次创业有了一个良好的开端，为小天鹅2006年实现200亿的奋斗目标打下了坚实的基础。面对新的市场形势，小天鹅集团主动调整了经营策略，采取了以下措施来保证小天鹅立于不败之地：

　　突出主业、跳出主业，构筑小天鹅新板块。随着国内竞争国际化,家电产品需求的不平衡，以及中国将成为全世界的制造中心历史性机遇的到来，我们江苏小天鹅集团在做强主业的基础上,加快拓展新产业空间的步伐。一是突出主业，加紧培育空调第二支柱产品。小天鹅第一次创业阶段确立了在洗衣机行业的领先地位，小天鹅第二次创业阶段明确以空调为第二支柱产品的发展方向。我们以技术创新为先导，以国际国内两大市场为目标，家用、商用互补，稳步发展小天鹅空调事业。"小天鹅高科技工业园"空调第一期工程建设将已于2003年1月3日竣工投产，确定空调生产规模为60万台。我们将充分利用小天鹅国内33个省级销售中心、168个地市级办事处，3400多个销售网点，1500多家服务网点及全球覆盖80余个国家，300余个经销商的丰富资源，力争2005年实现空调销售150万台，2007年实现空调销售250万台，进入空调销售第一集团军。二是跳出主业，构筑家电、零部件、机械、外贸四大板块。小天鹅经过十三年的努力，发展成为国内著名白色家电企业集团之一，家电板块已经形成；电机、微电脑控制板、铸件等零配件的生产也初具规模；此次小天鹅集团控股开源机床集团，就是要本着减少风险，共同发展的思路，把小天鹅开源集团建成集精密数控机床、专用自动化成套设备和汽车零部件三大产业为一体的国内自动化机械设备制造中心，实现2005年年销售收入40亿元，利润4亿元的目标，构筑新的机械板块；适应小天鹅国际化的发展需要，我们与新中润强强联合，共同拓展国际市场，构筑外贸新板块。四大板块2003年销售收入的比例为：家电板块71%，零部件板块为13%，外贸板块为11%，机械板块为5%。

    资产重组，机制转换，改革探索新思路。在资产重组方面，我们实现了"三分开"--集团与股份公司已三分开，集团正式独立运行同时"走四步"--加快资产重组，优化集团资产结构和质量：1）做强主业，丰富产品线，兼并了荆州三金电器公司、宁波新乐集团；2）完善产业链，提高综合竞争能力，收购江阴兴源、无锡宏广、华洋三家公司；3）强强联合，扩展新的产业空间，控股无锡开源机械集团,实现跨行业发展；4）工贸优势互补, 与无锡新中润强强联合，打造面向全球的新集团。

　　在机制转换方面，首先集团建立了以利润为中心的能上能下的干部考核制度，依据高管人员业绩确定年薪和岗位，2002年集团高管人员的变动率为22%。集团还在无锡小天鹅家用电器有限公司、无锡小天鹅中央空调有限公司、小天鹅（荆州）电器有限公司、小天鹅（荆州）三金电器有限公司、无锡开源机床集团有限公司推行管理层股份化，上述公司管理层合计受让股份7835万股，占总股本的32%，出资5508.2万元。通过股权多元化的试行，我们深刻地感受到股权改革必须公平、公开、公正；必须严格审计，确保国有资产不流失；必须政府支持、政策允许；企业的员工也应自觉自愿。

    抓住机遇，主动出击，开放形成新局面。我们对外开放，实现由国内制造商向国际制造商的转变。从利用合资优势，不断改善合资企业经营状况入手。博西威公司继续保持快速增长的势头， 2002年实现利润7313万元；松下冷机公司调整产品和市场策略，松下冷压公司利用美国工厂搬迁扩能的契机都一举扭亏为盈，步入良性运营。在国际合作方面，我们抓住新机遇，形成新的战略联盟。今年我们与著名跨国公司签订十年的洗衣机联合开发合作协议；与日本的一家跨国公司就洗衣机、空调、微电脑控制器的生产正进行着深入的合作谈判，已签订了保密协议；我们与美国最大的小家电生产厂家康氏集团正进行着市场、产品互补合作谈判；与日本江波精机的模具合资已于2002年10月24日签订合资协议，增加冷冲模、成套设备业务量；与日本著名公司已于2003年1月23日签订合资协议，计划到2007年销售150万台洗衣机；与卢森堡雀克泰尔公司的吊篮合资预计在年内也可达成协议。、

    我们在对外开放的同时，对内开放，推行三大整合、优化资源配置。首先推行营销整合，我们对集团六大产品国内市场全面整合销售，通过整合，2002年营销公司销售额同比增长9.6%；其中洗衣机销售额同比增长0.4%；空调销售额同比增长率18%；冰箱销售额同比增长164%；资金回笼增长13.7%。销售人员同比下降18.7%，节约费用达1324万元。全年销售费用率由整合前的18.56%下降到16.79%。其次进行采购和物流整合。整合采购总额为176273.33万元 , 同比累计降低采购成本5070万元。在物流整合方面，通过小天鹅、中远、科龙三家共同出资的安泰达第三方物流运输，单台平均运费由30.18元降28.51元，平均运费下降了5.7%。利用IT推动管理，借助供应链、营销链和资金链的整合，及时进行了组织调整，在调整中创新，在创新中整顿，我们及时关闭了全国各个营销分公司，止住了出血点，利用企业的自愈能力及时消化历史遗留的操作不规范造成的局部损失。

    在进出口整合方面，我们聘请中国国际经济咨询公司作了《江苏小天鹅集团白色家电国际化战略咨询项目》报告，为小天鹅的国际化道路指明了方向，选择了主动融洽，规避正面冲突，形成战略联盟，创造小天鹅国际品牌的发展道路。进出口整合实施工作正在全面展开。

　　技术创新、项目投入，增强企业发展后劲。2002年集团研制开发了搅拌式洗衣机、变频滚筒洗衣机、嵌入式顶部控制洗碗机、永磁无刷和串激电机等316个新产品，申报专利110个，新品开发费用1.96亿元。实施小天鹅高新技术工业园区项目、60万台空调项目、第六代滚筒洗衣机项目、15000吨铸件技改项目等十个项目,总投资3.5亿元，通过不断的技术改造，提升企业的竞争能力。

小天鹅集团副总裁徐源与美国营销大师科特勒合影

　　引进人才,全员培训,直面全球大挑战。公司特别重视集团及下属公司高级管理人员的引进与培养。2002年人才的引进由注重高学历向注重实际操作能力转变，引进了一批知名企业的高管人员及日本玛纳、松下等公司的外国专家；并且以国际化人才标准为标杆，建立系统的培训体系，不断更新高级管理人才的知识结构，选送五名高管人员进行EMBA的培训；加强绩效考核，不断激发经营管理者的工作热情，使集团的高管层成为具有现代管理知识、技能和创业激情的走向国际化的领头人。公司还重视各个层面员工的培训，2002年培训1050人次，培训费用210万元。

    问：请问徐总，2003年小天鹅集团有什么新的规划？

　　徐源：2003年是小天鹅集团强化管理，优化重组、深化机制改革创新发展的一年，我们将深刻领会党的十六大精神，与时俱进，紧紧围绕"抓住机遇，走国际化道路；二次创业，作强作大集团"这一指导思想，全面贯彻"创新、求实、发展"的经营方针。为适应新时期小天鹅集团发展的需要，我们将进行新时期小天鹅企业文化、管理模式的再造。在国家国企改革政策的引导下，大胆积极地探索集团国有股减持及集团下属公司的股权多元化改革把家电和机械两个板块做为小天鹅腾飞的双翼，避免与强手的正面冲突，广泛与竞争对手结盟，在竞争中合作，在合作中竞争，进一步加大国际合作力度，2003年要完成与美国著名公司产品的共同设计开发任务；向日本著名公司定牌供应空调10万台、微电脑控制器40万台；通过与美国最大的小家电公司康氏公司的市场互换合作，将扩大小天鹅在海外市场，同时，加大技术创新、项目投入力度，2003年计划研制新品356个,申请专利121个，研发费用2.66亿元；实施项目十五个,项目投入5.35亿元。努力实现营业收入126亿元，利润2.98亿元,出口创汇2.15亿美元的经营目标，为小天鹅2006年实现营业收入200亿的目标、最终成为国际优秀的供应商而努力奋斗！