回顾我国乡镇企业发展史,毫无疑问"苏南模式"有着举足轻重的地位和影响,谁也不能否认它在推动乡企发展中所起到的巨大示范效应。当"苏南模式"从历史的舞台上消退时,苏南的乡镇企业并没有停止发展和探索的脚步。在以外商直接投资为主的"新苏南经济"下, 苏南乡镇企业都不约而同殊途同归地踏上了同一条道路,那就是实现向现代企业的转型。尽管我们现在还不能说这种转型是成功的,但是,对当前苏南乡镇企业以不同的方式在这方面的新探索和新突破所进行的调查和研究,相信会带给我们一些有益的思考与启迪。作为在苏南大地上崛起的乡镇企业, 隆力奇的发展始终留下一条持续向上的轨迹，并已成为许多经济学家关注的一个样本。今天,隆力奇人正以"服务无限"塑造现代的隆力奇。

    

江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长、总裁徐之伟（中）接受采访。右为常熟市委宣传部长杨崇华，左为记者。

近年来，江苏隆力奇生物科技股份有限公司的经营业绩实现了翻番增长，然而隆力奇的老板徐之伟并没有就此感到丝毫的喜悦和轻松,更多地是感到发展的紧迫感、压力感和危机感。隆力奇所在的常南村,地处常熟,位于常熟和苏州交界之地,地理条件十分优越。以苏、锡、常为代表的"新苏南经济"圈是当前我国外商投资最集中的地区之一,随着外商投资企业的不断壮大,必然影响和改变这一地区的竞争形势和格局,使竞争进一步分化。有专家据预测,在未来的5年中有50%的企业将在来自同行业竞争、跨行业竞争、跨地域国际竞争及WTO后更大规模外资的涌入冲击下被淘汰出局。显然,徐之伟的感受不无道理。那么,隆力奇将如何应对未来的竞争和考验呢？

    了解隆力奇的人都知道, 从"5S"现场管理、"零缺陷"、"质量管理"、"倒逼成本"管理、人本管理到揭短式的透明管理，徐之伟在创新经营管理理念方面一直走在同行的前列。正是得益于这种超前的思维和决策意识，隆力奇自1996年以来销售额一直以年均40%以上的速度递增，其销售额、利税、市场占有率等经济指标连续10年名列全国蛇类保健品、化妆品行业第一名。如今,为了推进企业的跨越式发展，为隆力奇打造新的发展平台，徐之伟决心大打服务牌,做好服务文章,以"服务无限"作为隆力奇新的起跑点和突破口。

    徐之伟认为隆力奇提出并推行"服务无限"是基于怎样企业危机意识。

    徐之伟说：现在隆力奇已实现了规模化和多元化的发展，企业的经营也跃上了一个新台阶。立足新起点，我们对自己就要有更高的目标和要求，虽然隆力奇的发展势头很好，但我们对企业面对的竞争形势要有清醒的认识。WTO以后，隆力奇面临着大批洋保健的冲击，世界许多大型保健品公司都看好中国保健品市场，他们不仅具有资本、管理和技术方面的优势，其服务能力也比国内企业强。过去国内保健业重营销轻服务是有过深刻教训的。现在保健业进入了品牌经营的新时期，尤需提高自身的服务能力。隆力奇能有今天的成效，与我们一开始就重视服务是分不开的，服务是我们企业发展的一个重要支撑，适应新的竞争形势的要求，要保持竞争优势，我们的服务也要与时俱进，超越创新。

    如何理解"服务无限"？

    徐之伟说：我常对员工们说，隆力奇有三个"上帝"：企业的员工、消费者和社会。这三个"上帝"都是隆力奇要服务好的对象。对我而言,员工是我的第一"上帝"；对隆力奇而言,消费者是企业的第一"上帝"；社会则是我们共同的"上帝"。我们的"服务无限"有三层含义：一是对服务竞争的追求无限，服务只有更好，没有最好；二是服务的对象无限，我们提倡广义的服务，即大服务观；三是服务的过程无限，服务只有起点，没有终端。推行"服务无限"隆力奇就是要在企业经营活动中用"服务"来统领全局，用"服务"来塑造形象，用"服务"来衡量人才，用"服务"来凝聚人心，用"服务"来规范行为，用"服务"来取信市场，用"服务"来赢得竞争，用"服务"来激厉奋斗。

徐之伟谈笑风生

    隆力奇是要将服务作为企业核心竞争力来塑造,为什么要立足于服务呢？

    徐之伟说：市场竞争的取胜之道,就是要在满足顾客需求的要素方面比竞争对手做得更好。如何去实现呢？我的观点是用有限的资源,做自己最擅长的事,就可以在竞争中超越对手。比尔·盖茨认为"当商品的价值由生产转向流通时,服务就变得比以往任何时候都重要。"隆力奇的做法就是要通过"服务无限"来强化我们的服务意识和服务优势。

    怎样使"服务无限"能务实而不陷入一种概念的炒作？徐之伟认为，"服务无限"从经营理念上来说虽然是"无限"的，但在实际工作中却是可以进行量化和细分的。我们通过实施数据化管理，对"服务"进行量化和细分，使隆力奇上上下下都有明确的任务和考核指标。推行"服务无限"，隆力奇既重视过程，也重视结果。

    有经济学家指出,21世纪市场竞争取胜的重要法宝不是价格竞争,而是服务竞争,现代市场经济已从产品经济转向服务经济。美国经济学家普拉哈拉德和哈默认为,企业长远的起决定作用的核心竞争力,是企业在经营中超越对手并带来超额利润的独特能力。而提供高质量富有特色的服务是提高企业核心竞争力的最有效途径。显而易见, 隆力奇是要以服务制胜,以创新服务来将服务竞争提升到一个新的层次。

    那么，推行"服务无限"，隆力奇是怎样做的呢？徐之伟谈了他们的思路与做法。

    对员工"服务无限"

    到过隆力奇的人，都十分惊讶隆力奇拥有的人才优势。徐之伟解释说，人才的竞争力决定了团队的竞争力，隆力奇要抢占行业的制高点，就必须先拥有人才的"制高点"。纵观国内外优秀企业,它们都有一个共同的成功要素,那就是都拥有一支富有生命力、战斗力、学习力和协作精神的团队。徐之伟觉得优秀者懂得自我激励，为达到目标而不断奋进，无须别人每天督促他。所以，隆力奇要在寻找合适人才上多下工夫，不断的寻找，使每个方面都有适合的人员去把握。

    人才哪里来？一是引，到大专院校、人才市场招聘。仅今年上半年，隆力奇就招聘了MBA和有多年工作经验的大学生数十名。二是育，每三个月定期聘请国内外资深的专家、教授给技术骨干"充电"，每一个月办一期新员工培训，每年派遣科技人员和企业高层领导赴国外考察、学习。三是选，选派中层以上管理人员到高等院校学习深造。对员工队伍中涌现的优秀人才，给位子、给股份、给舞台，为他们提供充分施展才能的空间。所有这些，使隆力奇形成了吸引、聚集人才的"磁石"效应，使企业拥有了与其发展相匹配的人才优势。

    仅有这些,徐之伟认为是远远不够的,他觉得作为现代经营管理者,更需有服务意识,要对员工"服务无限"。对"服务",一般的理解是，"服务"是对外，对消费者的服务。徐之伟认为，这是对"服务"认识的一个重大误区。"任何服务都需要人去完成，都离不开人这个根本。"徐之伟强调说："员工是我第一要服务好的'上帝'！"他的认识是,市场的竞争归根结底是知识的竞争、人才的竞争。因此,如果不能很好地"服务"员工，企业内部各个部门之间的协调沟通就必然会出问题，这样怎能保证服务工作的到位,又何谈服务好消费者呢？

   

隆力奇生物科技研发中心

徐之伟对员工"服务无限"绝不是在唱高调,事实上这正是隆力奇人本文化的重要体现。 "服务"员工，徐之伟的一个重要立足点就是与人合作。重视与人合作可以说是徐之伟的一贯管理作风,他说："具有竞争力的企业，要寻找具有竞争力的人才；具有竞争力的人才要寻找具有竞争力的企业。"徐之伟此言有两层含意：一方面，他强调隆力奇将加大人才引进力度，以谦恭的态度聘请人才，以非凡的胆识使用人才，以规范的制度管理人才，大力营造和优化良好的企业用人环境。另一方面，人才也要满足和适应企业的要求,对隆力奇而言就是"解决问题,赚到钱，做好每件事，用好每一分钱。

    "如何"合作好"人呢？徐之伟的做法是在企业创造一个开放的管理平台,实行无障碍化管理,"阳光"管理。"隆力奇建在交通要道边上,企业周围没有围墙,完全是一个现代的开放型企业。" 徐之伟说："这不仅是隆力奇对外营造的一种开放形象,在隆力奇一切都是公开的、透明的。我的管理方针是：统一思想,合理分配,依法处理；我的管理方式是：一目了然,沟通解决,不走极端。"其实,还有一点徐之伟没说,那就是他对自己的自律,即当好管家,承担责任,要求别人做到的,自己首先要做到。可以说,这也是徐之伟服务员工的很好体现。

    "服务"员工,隆力奇的目的就是要寻找更合理、更公平、更透明的人才待遇。在隆力奇,员工认为有必要时,不仅有和老板徐之伟当面交流的机会,还可以同老板商讨自己的工作安排,甚至自己的薪金也可以与老板商量着定。比如,在定岗上,如果员工觉得自己比较适合别的工作,可以申请转岗,直到找到能发挥自己才能的工作；在定薪上,员工每到半年或一年的时间,就可以根据自己的业绩和表现递交加薪申请,提出加薪理由和加薪幅度。经过公司规定的程序审核后,如合理,就准其加薪要求；如加薪理由不充分,则不予批准；不符实,还有减薪可能。而对裁决结果不满的员工,可以在一月内上诉,如上诉成立则据实补加薪金。据了解,对每位员工的加薪申请,徐之伟都非常重视,情况属实的都能如愿以偿,经考核认为填低了的甚至还给予了更高的薪水。而令人感叹的是,一些自认为做得不够的员工还会主动提出减薪要求。

    隆力奇在处理企业与人的关系上是比较开放的,徐之伟倡导沟通式的服务管理。企业能否发展，很大程度上取决于企业管理者是否具备强烈的事业心和责任感。徐之伟认为,作为老板他首先就要接受员工的评议。徐之伟与员工沟通的方式很多,如：每周一例行的晨会,规定员工必写的周小结、月小结、年度述职报告,以及与员工单独的交流约见等等。而每月10号前,徐之伟都会把他的月自我工作总结贴在办公楼大厅的宣传栏上,将当月的心得体会,下月的工作设想、计划,公司的决策,甚至自己的失误和经验教训都公之于众,及时与员工沟通。可以说,这每篇小结都是他的心力之作,凝聚了他企业经营管理中的点滴精华,充满了智慧的闪光。不仅立意深刻，事理俱全，而且可读性强，发人深思，给人启迪。成为隆力奇员工学习的最好、最生动的教材。

    曾经有一位知名报社总编在看了徐之伟几年的小结后，感慨地说："徐总，读你的思想工作小结，可以看出你在提笔写小结时心情一直比较沉重，通过回顾一个月中的工作把问题的严重性全部揭露出来，然后提出解决方案，设立下个月的工作目标和工作重点。"这位总编于是问："你自己是怎样看的？"徐之伟回答说："人最怕去回顾自己走过的路，反省、检讨自己的工作，有时候回头看一下，自己会吓一跳，实际完成情况与既定目标有一大段差距，也只有通过正确地认识和面对过去，我们才有危机感和紧迫感，这样才能找出工作中的'落差'，从而增添动力和张力。

    "对员工"服务无限",讲求与员工合作,会不会让员工觉得自己是进了"保险箱"呢？徐之伟的回答很肯定："隆力奇的每个人都不会有什么'保险箱'！"。 对于徐之伟来说，最担心的是员工缺乏危机意识。隆力奇的超常发展,同时也使企业的经营风险在不断增大，快速发展中的矛盾也在不断突显。作为一个企业的领导者，徐之伟很清楚企业潜在的危机。一方面他通过不断地学习和扎实的工作来把控好企业的各个方面；另一方面他很注重加强全员的危机意识教育，提高大家的事业心和责任感。他常告诫员工："随着竞争程度日趋激烈，你今天如果不为自己加压力，努力学习、把握机遇，一旦出现问题机会将越来越少，因为等待机会的人在排长队。不能总觉得是人家偷了你的奶酪，殊不知你已失去了得到奶酪的资格,到最后也只能怨你自己。"

公司办公大楼

    回首隆力奇17年的创业发展历程，徐之伟体会最深的就是人才问题。他回忆说："刚刚起步时我们与高中生合作，90年代初开始招聘大中专生，我还清楚地记得第一个到公司的大专生是93年7月进厂。现在本部3000多名员工中有900多名大学生,从专家、学者、MBA到大中专生各种层次的都有。"隆力奇的人才引进从当初招不到，到招到后流动性比较大，再到最近4年流动比例越来越小,过于稳定也带来一些弊端，缺少激情的情况时有发生。

    徐之伟强烈感到,从有序经营的角度来讲，企业不可能容纳太多跟不上企业发展步伐和不适应发展要求的人。他觉得美国通用电气总裁杰克·韦尔奇提出10%的淘汰率是很有道理的：由一个评价组织来把属于最好的20%区分开，70%属于中间的，10%是企业最差的。最好的激情满怀，勇于创新，思想开阔，富有远见，有能力带动周围人员的激情；中间层是主体，公司需投入大量精力和成本来提高这个层面人员的能力和素质，经理主要帮助把这类员工提升到最好的A类群体中。隆力奇要学习、借鉴韦尔奇提出的10%淘汰制，因为,后面10%不淘汰的话，就会变成20%、30%，不仅对那10%的人不好，对公司整个团队的发展更不利。

    徐之伟认为,只有充分合理的调动和整合人力资源，才能使隆力奇摆脱危机，并沿着一条康庄大道健康平稳地发展。因此,要从全局观念出发，发挥优势，强调在扁平、细分后的团队协作精神,使人力资源通过不断重组、整合进而调节到最佳状态。徐之伟不能忍受的就是办事无效率，他对工作的要求是当天的事当天必须解决掉。徐之伟施行的垂直式管理就是尽量压缩管理层的扁平化管理,这样可以实现1管50、100,甚至更多。他比较欣赏那种交响乐团式的管理，一个指挥家可以指挥250个乐手,这种管理机制可以使体系的重叠降至最低。如此,高效率的管理就会带来高效率的工作。

    有人曾问徐之伟：是否对公司的一切你都事必躬亲？徐之伟笑言："隆力奇在管理上是很讲求专业分工的,我只在人事管理上事必躬亲,因为在我眼里人的管理才是第一位的。"徐之伟人才管理的最高境界也就是最终目标是树立全员"服务无限"的思想意识和工作态度。他要把合作与服务渗透到企业管理的方方面面,使每一位隆力奇人都参与企业管理和监督,人人都成为企业经营者。正由于有这种服务和合作的心态,所以,尽管徐之伟每天工作达16小时以上,他始终都能保持饱满的精神状态,一点也不感觉疲累。因为,在他看来,与人合作,自然会对工作持一种休闲的愉悦心态,就好比每天都是星期天一样。

    对员工"服务无限",徐之伟是要培育与众不同的"隆力奇人"。他认为,企业所经营的第一产品是"隆力奇人",其次才是隆力奇的产品。他要员工明白, 有服务意识的人才，才是企业所需要的人才，服务无限的员工，才是企业所依赖的根本。要打破部门与部门之间的壁垒，强调相互的"服务",否则就很难令人信服，很难与人合作。要竞争,但更要合作。竞争不是把对手打败，而是要看谁跑得更快，飞得更高。通过"服务无限"使员工学会借助对手的力量来帮助自己进步，达到靠一个强者来推动另外一个更大的强者，或者靠一个能者来造就另一个强者的效果,进而形成一个竞争型的学习团队,共同去追求一个宏伟的目标,从而实现企业价值的最大化。

"无限"服务消费者

    在品牌经济时代，人们购买名牌，同时也是购买名牌的服务。徐之伟认为，过去传统的企业价值链是从产品研发、原材料采购、供应链管理、生产组装，到营销和消费者服务。整个流程是从内部往外部走，实践证明这已经不能适应市场经济的要求。而合理的价值链应该是首先看市场，从分析消费者要求，也就是服务消费者开始，然后看企业内部的能力能否做到。换言之，在生产诸要素的组合中，服务要先行，服务要在设计之先、生产之先。当产品还在研发阶段时就必须要先考虑到满足和引导消费需求，服务消费者，并将服务观念贯穿到企业生产、经营的始终。因此，对消费者"服务无限"就是要为消费者提供全方位、全过程的服务。对消费者"服务无限"，在产品开发上，隆力奇一是细分消费群体，针对不同消费需求开发新产品；二是提高信息化程度，力求最快和最有效地把握消费趋势。这使隆力奇能敏锐地对消费者和市场做出反应，从而开发出适销对路的产品。

    在质量建设上,隆力奇产品投放市场十多年来,还从未发生过因质量原因的退货和消费者投诉现象。之所以能做到这一点,关键就在于隆力奇坚持认为质量是名牌的基础工程,是造就名牌之舟的龙骨。1995年,隆力奇的产品就在市场上供不应求,面对喜人的市场形势,当时,隆力奇不是忙着扩大生产,而是在全国同行中率先将GMP药品管理模术导入保健品加工,建造高标准的十万级净化系统。正是对质量的近乎苛求,隆力奇产品1996年便被国家卫生部首批批准为"法定功能保健食品"；随后,又顺利通过了ISO9002国际质量体系认证,去年又通过了ISO14001国际环保体系认证。"高质量、低价格、大覆盖"是隆力奇的营销策略。在市场服务上，隆力奇人深知产品是放在货架上的，而服务却永存消费者心中,因此,为消费者提供尽善尽美的品牌服务就显得尤为重要。围绕品牌服务, 隆力奇一方面以"服务零抱怨"为目标,将质量管理延伸到服务领域；另一方面,在国内保健业竞争日益同质化的今天,率先实现将企业由生产制造型向消费服务型的转变,将服务视为超值的工程产品,以此赢得市场,创建中国的保健名牌。他们强化终端建设，尽可能贴近市场、贴尽消费者做好市场服务。他们注重与消费者的沟通，通过沟通这种最经济的服务手段和最有效的服务方法，实现了与消费者之间的双向互动，做到了有隆力奇产品的地方，就有隆力奇及时、周到、热情的服务。一次，隆力奇售后服务部接到苏州一消费者的电话，说其购买的蛇胆花露水里的小瓶塞被阻塞，倒不出来。售后服务工作人员没有把这件小事当小事，考虑到该消费者是异地购买不能在当地更换的难处后，当即决定第二天派专人专车免费为其送上一瓶蛇胆花露水，并致以诚挚的歉意，令消费者十分感动。

    

隆力奇产品展示

徐之伟认为, 超值服务是品牌建设的要素，是实力企业取得市场的法宝，体现的是企业对消费者一种爱心、诚心和耐心，是"服务无限"理念的延伸和结果。如果隆力奇能为消费者提供全方位和超值的满意服务,而不仅仅局限于产品服务的范畴时, 隆力奇离消费者就更近了,必然会得到消费者更大的认同和信赖。因此,隆力奇积极为消费者提供超值服务。

    隆力奇在超值服务的内容上下功夫，结合企业的实际为消费者提供独具特色的超值服务。比如，隆力奇除了追求产品内在质量的完美外，在还产品包装上精益求精，使产品包装形美、色美、质地好，还兼顾实用。隆力奇还特意制作一些赠品，如专门生产小袋的洗面奶、洗发水、小块香皂、一次性牙刷等日常用品，印上隆力奇的标志，让消费者享受隆力奇产品和服务的同时，让隆力奇的品牌形象更加深入人心。

    对消费者"服务无限"，使隆力奇的服务与消费者血脉相连，共生共荣，做到了产品在消费者手中，更在隆力奇人心中，从而在消费者心中筑起了一道信赖的"长城"。隆力奇的产品也从以前单一的保健品这条"单行道"实现了成功跨越，驶进了拥有5大系列（保健、日化、美容、护肤等）1000多个产品的"多车道"。

    "无限"服务社会

    服务社会，徐之伟不仅热心支持、赞助社会公益活动和体育赛事，更在"三个代表"学教活动的实践中，紧紧围绕实现小城镇建设这一目标，以创建文明社区为依托，深入开展创建省级卫生村活动，坚持两个文明一起抓、一起上，经济建设和社会各项事业均得到了较快的发展。自2000年以来，隆力奇累计投入资金150万元，用于村级道路路面硬化、绿化、美化，新建砖石驳岸、公墓、老人活动室，添置环卫设施等。

    如今，隆力奇所在的常南村已成为苏州市首批命名的"苏州市农村小城镇建设示范村"，一个以隆力奇生物工业园为主体，设施配套、功能齐全的现代化小区正在形成，它将成为常熟市南大门一颗文明之星，而徐之伟也被誉为带动常南村脱贫致富奔小康的"领头雁"。

    "低调的心态、扎实的工作、谦虚的学习"是徐之伟的真实写照。尽管隆力奇的事业蒸蒸日上,徐之伟却说："作为企业经营者我总有'怀抱炸弹搞经营'的紧迫感和危机感。"对公司在快速发展中显露出来的诸多问题,使他迫切希望为企业建好"防火墙",防患于未然。他比较推崇杰克·韦尔奇"目标明确，攻击力强"的工作作风。徐之伟觉得,企业有不完善的地方，管理者才有附加价值。任务越艰巨，越困难，越需要你去。克服了困难，获得了能力的增长，就是一种价值，所以越难的事情应该越兴奋。"服务无限"正为隆力奇开创发展的新时空, 不难感到隆力奇正为实现新的大跨越积累新的"势能"，而这种"势能"终将转化成推动企业发展的强大"动能"！

    （作者：新华社江苏分社副社长 杜晓明）